2.1 Le contrôle de la structure organisationnelle

La structure organisationnelle de SAP est fondamentale pour la structure globale dans laquelle les données de base et les données de transaction sont définies dans SAP. Il s’agit essentiellement de l’épine dorsale du système. Lors de l’implémentation de SAP, la conception et la configuration de la structure organisationnelle du logiciel sont une étape critique par besoin de précision. En effet, il est extrêmement difficile de modifier la structure une fois qu’elle a été conçue et configurée, et que les données de transaction y sont enregistrées.

La structure organisationnelle de SAP reflète celle qui est propre à une entreprise, ses exigences en matière de reporting et ses processus dans le système SAP.

La structure organisationnelle d’une entreprise est mappée avec celle du système SAP, ce qui s’effectue dans les premières étapes des projets d’implémentation de SAP. Cela permet de s’assurer que tous les processus de gestion fonctionnent bien, non seulement du point de vue du traitement des transactions, mais aussi de celui du reporting interne et externe.

Les éléments clés de la structure organisationnelle SAP sont les suivants :

• Le plan comptable : il s’agit de la liste des comptes généraux. Ils sont globalement classés en actifs ou passifs, puis détaillés selon les besoins de l’entreprise. Le plan comptable peut s’utiliser pour plusieurs sociétés et en fournit une définition commune. En outre, il permet de simplifier la consolidation financière des livres de comptes de l’entreprise sur plusieurs entités juridiques.
• La version d’exercice comptable : elle permet d’identifier le calendrier financier et de reporting d’une société. De nombreuses entreprises utilisent un mois calendaire pour leur reporting et adoptent la version d’exercice comptable K4. Quatre périodes permettent d’ajouter d’autres compartiments facultatifs pour la reddition des comptes trimestrielle ou annuelle.
• Le périmètre de résultat : il représente une entreprise en termes d’analyse du compte de résultat. Il s’agit de l’élément le plus élevé de la structure organisationnelle dans SAP Contrôle de gestion. Il est possible d’affecter plusieurs périmètres analytiques à un périmètre de résultat.
• Le périmètre analytique : il sert à saisir et à enregistrer les coûts et recettes dans toute la société, principalement du point de vue du reporting interne. Il fournit également une vue d’ensemble de l’organisation. Pour être affectées au même périmètre analytique, toutes les sociétés concernées doivent avoir le même plan comptable et la même version d’exercice comptable. Bien que la devise de la société puisse être différente, le périmètre analytique possède une devise unique dans laquelle toutes les transactions sont enregistrées.
• La société : c’est la plus petite unité organisationnelle pour laquelle un ensemble complet de comptes autonomes peut être établi pour le reporting externe. En termes de reporting externe, une société représente une entité juridique, et toutes les transactions qui la concerne y sont enregistrées. Elle produit toutes les pièces justificatives des états financiers requis sur le plan juridique, tels que le bilan et le compte de résultat (profits et pertes).
• La hiérarchie/le groupe de centres de profit : il s’agit d’une unité commerciale au sein de l’entreprise qui fonctionne comme une unité indépendante sur le marché. Les revenus et charges peuvent tous deux être suivis au niveau du centre de profit, ce qui permet d’établir un compte de résultat complet au niveau du centre de profit (ainsi qu’un bilan partiel au niveau de l’actif circulant). Ces données peuvent ensuite être synthétisées à l’aide de la hiérarchie des centres de profit pour représenter la structure de gestion.
• Les versions : dans SAP CO, elles gèrent des ensembles indépendants de données de planification et de données réelles. Elles sont utilisées pour la planification afin de définir des scénarios alternatifs à partir d’hypothèses différentes. Les données réelles sont enregistrées dans la version 000 pour comparer les coûts budgétés aux coûts réels, ainsi que les coûts budgétés aux coûts cibles.